DIAG 26000 Présentation au RID

12èmes RENCONTRES INTERNATIONALES DE LA DIVERSITE

LA ROCHELLE : 29 et 30 SEPTEMBRE 2016 

Organisées par l’ESC La Rochelle

en collaboration avec le groupe diversité et genre de l’AGRH

La Diversité : Pratiques, Métiers et Modèles en devenir 

Pascale Griveaud présente un article dans lequel elle explique pourquoi la diversité ne doit pas intégrer l’égalité des genres.

Résumé    Mots clés: Diversité, création de valeurs, discriminations, perception, genre 

Nous souhaitions voir s’il existe des différences de perceptives entre les genres, ce qui peut apparaitre par intuition ou par observations en milieu professionnel. Pour ce faire nous utilisons la perceptions sur les 7 thématiques de la RSE. DIAG26000 est un outil pour mesurer la performance RSE à travers la perception des équipes et collaborateurs. Basé sur  la norme internationale ISO 26000, cet outil est automatisé en ligne et d’accès gratuit individuellement. Il devient payant pour des groupes cibles définis par l’organisation qui mesure ou diagnostique sa RSE. Notre étude a portée sur 2 classes de master en Business – Executive d’universités en île de France. Dans l’une est enseignée des sujets plutôt administratifs, parité de genre (40 – 60 % ) dans la salle, et  dans l’autre des matières scientifiques, pas de partie de genre ( 25 – 75%).

Les résultats font apparaitre des différences hommes et femmes dans les perceptions, les scores les plus hauts sont donnés par les hommes dans certains domaines. Aucune différence liée aux origines n’est apparue comme facteur différenciant. Ces exemples pratiques montrent que la complémentarité des genres et la prise en compte de la parité, ou de quotas, dans tous les comités et niveaux de management de l’entreprise seraient bénéfiques pour cette dernière. Et la diversité (ici d’origine)  versus l’égalité des genres sont des facteurs différents et autonomes qui vont ou non réagir de la même manière.

L’outil DIAG 26 000 présenté l’université de Palerme – Sicile

Lors de la conférence internationale de l’EBEN 2016 à l’université économique de Palerme, DIAG 26 000 a été présenté les 8 et 9 septembre.

Cela a été l’occasion de montrer une étude réalisée grâce à la base de données existante de l’association. L’analyse des 4000 profils (en mars 2016), a permis de montrer que la plupart des organisations avec un score élevé en environnement avaient aussi des scores importants en gouvernance et loyauté de pratiques. Etude en anglais sur demande à P. Griveaud qui a présenté l’article. pascale@wecompany.me

La conclusion de la discussion qui a suivie lors du congrès, a effectivement mis en avant que développer des actions sur les 7 questions principales de la responsabilité sociétale et selon l’ISO 26000 est complexe pour les organisations. Car les liens ne sont pas toujours visibles entre les thématiques.  Mais l’outil DIAG 26 000 donne aux managers et à l’équipe RSE, une vision globale et un bon point de départ. 

EBEN : Sa mission est de promouvoir l’éthique et le business excellence, afin de sensibiliser les acteurs économiques aux challenges éthiques sur les marchés d’un monde globalisé et de permettre le dialogue sur le rôle du business dans nos sociétés.  

« Integrity without knowledge is weak and useless, and knowledge without
integrity is dangerous and dreadful »
Samuel Johnson

Citation extraite du site http://www.eben-net.org/

La RSE et l’innovation de rupture (disruption)

Ce terme anglais de « disruption » caractérisait les traumatismes liés à une catastrophe naturelle, tremblement de terre, tsunami… ». Il n’était jamais employé dans le business, au début des années 90. Le professeur de Harvard, Clayton Christensen a imposé mondialement le terme via son best-seller « Innovator’s Dilemma » (1997). Il définit l’innovation de rupture comme une méthodologie créative. Pour Christensen, sont disruptifs les nouveaux entrants qui abordent le marché par le bas, et se servent des nouvelles technologies pour proposer des produits ou services moins chers. 

Pour Philippe Silberzahn, professeur à l’EM Lyon, il ne fait aucun doute que le mot rupture est employé à tout bout de champ dès qu’un industriel est attaqué par un nouvel acteur sur son marché. Il tire des travaux de Christensen, une définition différente de la rupture, qui devient « une opportunité pour un acteur en place de développer un modèle d’affaires différent de son activité en cours ». Dans son livre « Relever le défi de l’innovation de rupture » (2015), il présente un modèle d’affaires qui associe proposition de valeurs, modèle de profit, recherche et utilisation de ressources, valeurs ajoutées des processus et valeurs nécessaires pour les mettre en oeuvre.

Ce sont autant de paramètres sur lesquels l’on peut s’appuyer pour innover et créer une rupture. Ce qui est encourageant, est que la recherche des différentes valeurs ajoutées touche  aux thématiques de la responsabilité sociétale. Et DIAG26000 est une manière simple de cadrer les axes d’innovation possibles….

Est-ce que la responsabilité sociétale contribue à assurer la pérennité économique de l’entreprise ?

La réponse à cette question est positive car le développement de la responsabilité sociétale  (RSE / RSO)  doit contribuer à ce que les entreprises mettent en oeuvre 2 éléments: une bonne gestion des risques et l’amélioration continue.

La pérennité de l’entreprise est un sujet abordé dans la gouvernance. En dehors des considérations terminologiques concernant ce qu’est la  « pérennité d’une organisation », restons- en sur le bon sens pratique; la première étape en gouvernance est bien de définir les notions de  risques et « d’appétence » aux risques de l’organisation. Toute forme de décision collective ou individuelle contient une « dimension de risque ».

Assurer une gestion des risques

Dans  nos Sociétés basées sur l’économie et la finance,  « assurer sa responsabilité économique consiste à pérenniser ses activités. » et en « mesurer sa rentabilité, est l’une des principales attentes que la société a d’une entreprise responsable » . C’est ce que proposait Carroll en 1991.

Or en 2016, la viabilité économique à moyen long-terme ne peut se faire qu’avec une analyse des risques, auxquels l’entreprise pourrait être confrontée. Ces risques sont liés aux actifs financiers mais sont de plus en plus d’ordre non-financier; en liaison avec les données de l’environnement naturel, humain, du bien-être et de la santé sécurité au travail, de la réglementaire ou des technologies…Etc.

La prévention des risques aboutit à établir une grille de risques par thématiques, politique, juridique, social, environnemental, qualité…Etc. Puis dans un bon processus de prévention des risques, avec une collaboration interne inter-départements, l’entreprise construit une gestion de veilles ciblées et adaptées à ces activités et à sa structure.

Le rôle de l’équipe ou / et du risk manager est de tenir à jour une liste exhaustive des risques potentiels et avérés, de formuler des priorités en tenant compte de différents facteurs internes, de tenir à jour un plan d’action pour minimiser les risques définis comme majeurs ou de s’assurer que l’organisation serait en mesure de répliquer en cas d’urgence comme de faire face à une crise associée à des scénarios bien identifiés.

Encourager l’amélioration continue

La pérennité de l’entreprise est aussi assurée par une dynamique de changement  et d’adaptabilité continue avec son environnement tant interne (stratégie, politiques, employés…) qu’externe (marchés, clients, fournisseurs… ). L’amélioration continue concerne les processus, les pilotes et managers, toutes les activités créant la valeur ajoutée de l’entreprise ainsi que ces produits ou services qui assurent  la pérennité économique.

L’amélioration continue des systèmes de management de l’entreprise est connue depuis longtemps par les adeptes de la Qualité et des normes internationales ISO qui utilisent la méthode ayant fait ses preuves, de la roue de Deming  (popularisée autour de 1950). 4 étapes 1)Planifier – Plan, 2) Dérouler – Do, 3) Contrôler – Check, 4) Agir – Act (PDCA). Chacune des étapes  entraîne l’autre pour créer un moteur ou mouvement de développement pro-actif. Un peu plus détaillé, dans les domaines Qualité (depuis les années 2000) et maintenant pour la Responsabilité Sociétale ( base de l’ISO 26000 depuis 2010):

1) Plan : planifier et établir les objectifs de l’entreprise à partir de l’analyse de risques et de plans d’actions dans le cadres des politiques définis par le management (en particulier depuis ISO9001:2015 et ISO 14001:2015). Avec la RSE cette étape intègre la cartographie de toutes les parties prenantes.

2) Do : Dérouler la mise en oeuvre des politiques et objectifs par une cartographie des processus de l’entreprise, l’organisation des liens et communication avec les parties prenantes, et le développement de toute action afin de les satisfaire. Cette étape intègre tous les aspects de  mise à disposition de ressources, de structure de l’organisation, de développement des compétences, de création de documentation…Etc.

3) Check : Contrôler, vérifier, surveiller et mesurer les processus, les produits et services, par rapport aux objectifs et exigences déterminées de l’organisation et, rendre compte des résultats.

4) Act : Agir, ajuster, entreprendre et décider les actions, en particulier en revue de direction, pour améliorer en permanence les performances des processus et l’efficience, l’efficacité de l’organisation.

L’amélioration continue est réalisée selon un système d’apprentissage à deux niveaux  ou « double loop learning »: 1) mesurer la performance atteinte dans l’optique d’apporter des modifications aux processus opérationnels tout en appréciant si les objectifs fixés sont suivis, les ressources, suffisantes, la documentation adaptée; 2) évaluer les résultats et la pertinence des objectifs atteints par rapport à ceux escomptés pour confirmer la stratégie suivie ou la réajuster en révisant les politiques afin de créer les conditions pour adapter l’organisation aux changements de contexte ou de marché.

Anticipation et productivité 

L’entreprise socialement responsable fait preuve de pro-activité et d’anticipation, par exemple lorsque son Conseil d’Administration ou sa direction prépare la transmission de l’entreprise, en planifiant les départs (package d’actionnaires) ou les successions. Ce qui montre dans la prise de décision, une responsabilité évidente sur le long terme de la direction. L’absence de planification détaillée et ciblée de sa transmission pourrait mettre en danger les activités de l’entreprise et sa pérennité. En fonction de la séniorité des directeurs et administrateurs, une priorité de ce sujet sera fixée  en output de l’analyse des risques.

A moyen terme moyen, l’analyse de risques permet de mettre en place des plans d’actions et d’anticiper des situations dangereuses, comme des non-conformités réglementaires ou légales. L’entreprise devient pro-active vis à vis des contrôles régaliens, évitant même des frais supplémentaires (contrôle, amendes…Etc.).

A court terme l’amélioration continue donne une vision et des moyens pour l’amélioration des performances en continue, à toutes les étapes des processus. Les relations clients et fournisseurs sont plus étroites, afin de suivre les évolutions de marché et de réagir rapidement.

Par le « processus de pilotage de l’amélioration continue » , les politiques peuvent rapidement évoluer et ne sont plus des documents affichés et sans vie.

Références  plus aller plus loin:

EFQM, Total Quality Management (TQM), EFQM, guide ISO 26000, certificats ISO 14001, OHSAS 18001 ou  ISO 9001, DIAG26000 et son logo cliquable.

Lancement d’un pôle DD

Pour cette semaine du Développement Durable, Cadre en Missions, groupement et réseau de consultants avec de nombreuses spécialisations, localisés dans toute la France, lance son pôle d’expertises sur le Développement Durable. La première réunion est à Lyon 3 juin 2016 de 09:30 – 17:30. 

Nous allons parler de Vision et de positionnement du groupe DD mais aussi de compétences et d’outils. Et DIAG26000 comme diagnostic initial ou comme indicateurs de performance, facile à utiliser, fera partie de nos éléments de réflexion : Comment mener une restitution et proposer un plan d’action aux entreprises qui utilisent DIAG 26000 afin d’optimiser au mieux l’existant et les liens entre les actions sur les 7 thématiques RSE & DD?

 Pour plus d’informations contacter Marine Libournel (marinelibourel@cadresenmission.com) ou moi-même ( pascale@wecompany.me) 

DIAG26000 avec l’EM Lyon à Shanghai

Lors d’un séminaire, la semaine dernière, à L’East China University Shanghai, avec l’EM Business School de Lyon , nous avons testé DIAG 26000 avec une vingtaine d’étudiants en formation continue du Master en Ressources Humaines.

Le cours était sur le pilotage de la Responsabilité Sociétale par les départements RH.  Nous avons consacré une matinée à utiliser DIAG 26000 et à comparer les différentes perceptions dans les entreprises asiatiques, avec celles de la base de données (4066 profils, le 26 avril 2016). Dans la salle était présents de groupes chinois et des filiales de groupes internationaux présents en Chine. IMG_0790

De très bons résultats sont apparus avec des équipes motivées pour changer leurs environnement, mais qui avouent aussi qu’il y a du green-washing sur les marchés concernant la RSE.

Lors d’un précédent voyage à l’exposition universelle en octobre 2011, j’avais remarqué un grand intérêt pour les thématiques socio-environnementales, notamment des entreprises manufacturières. C’était pratiquement un an après la publication de l’ISO 26000, guide de la responsabilité sociétale, en novembre 2010. Cette tendance se confirme 5 ans après avec une nouvelle génération de managers conscients des enjeux de réputation ou de risques environnementaux. Ils souhaitent plus d’attitudes éthiques dans les affaires et sont en recherche d’outils, en particulier adaptés à leurs marchés dynamiques (par ex. dans le recrutement et la problématique de fort turn-over). Ils voit des opportunités de meilleures communications pour leurs groupes ou de pérennité par la consolidation financière et la transparence. Par contre leurs volonté de bien faire résistera-t-elle aux résultats économiques en baisse chinois, aux coûts encore élevés de mise en oeuvre des systèmes de management ?  imgres-1

La valeur ajoutée du Travailleur Social dans la Responsabilité Sociétale des Organisations

Les choix stratégiques de certaine entreprises solidaires au Luxembourg démontrent une recherche d’innovation active, tant sur le  mode de la gouvernance, participative et collective, que sur le mode du financement sans subvention, pour le développement leurs activités.

Pour certains acteurs, l’action sociale est trop souvent figée par un financement Etatique unique qui dicte son programme. Une diversification des financements articulés autour de la redistribution, la réciprocité mais également le marché, favorise le pouvoir d’adaptabilité indispensable aux entreprises d’Economie Sociale et Solidaire pour permettre une transformation de la Société.

Approche RSE

Les valeurs d’entre-aide comme de Développement Durable et de Responsabilité Sociale, sont profondément ancrées dans l’ADN des membres des équipes de gestion des Entreprises Sociales et Solidaires. Ces organisations portent beaucoup d’attention à la Santé et Sécurité de leurs collaborateurs ou à leur Environnement. Mais souvent il leur manque un support de communication pour montrer leur démarche ou la Qualité de leurs prestations.

Le choix d’une reconnaissance comme acteur Socialement Responsable leur permet de présenter leur engagement éthique comme «vecteur de Développement Durable» et de l’associer à une meilleure visibilité sur le marché. A cette occasion un plan d’action peut-être créé dans un esprit d’amélioration continue, tout comme un comité RSE de supervision.

Travailleur Social

La première tâche du Travailleur Social est de se faire accepter en s’intégrant dans les équipes  ou sur le terrain. Lorsque chacun est cote à cote pour travailler « la dynamique sociale s’apprend  par la proximité et sur la durée !… » –  (Odete, Moço, publication AIFRIS, 2015). Par l’intégration de l’équipe sociale sur les chantiers, le lien avec le personnel est assuré. Ce lien sera à la base d’un accompagnement personnalisé efficace, car tout entretien de progrès ou suivi de mission ne peuvent avoir de sens et de résultats que si la confiance existe. Et le TS n’est pas pas là pour exclure des programmes de formations quelqu’ils soient, les personnes employées et en insertion, mais pour participer à leur développement personnel (par ex. par les langues parlées) et  / ou techniques (par ex. par l’aide à la réussite des examens, l’adaptation des horaires de travail et de formation, la recherche d’aide au financement de formations de langues).     

Acteur politique de l’entreprise

Le Travailleur Social a un rôle politique en diffusant des informations auprès du management qui soutient sa politique sociale et en « enrôlant » les chefs d’équipe comme « éducateurs sur le terrain ». Les chefs d’équipes encadrent des personnes très diverses et doivent pouvoir bien communiquer, ou ajuster leur leadership. Le besoin d’être à leur tour soutenus par l’équipe sociale est évident. Chez certains organisations, le rôle des comités pluridisciplinaires complète ce dispositif. Le rôle de l’éducateur est bien de faciliter les dialogues au sein des réunions et de favoriser les liens entre les différents groupes en abordant les préoccupations de chacun. Les diverses « casquettes » que l’éducateur prend au cous de la journée, contribue à la Qualité de l’ensemble des processus de l’entreprise.

Complexification de la question sociale

Les travailleurs sociaux interviennent de plus en plus à la marge de la vie professionnelle et privée des employés. Ils participent à la « circulation des savoirs »; et sont au centre de l’organisation des processus de pilotage comme ceux de la Qualité, de la Santé Sécurité, de  la communication ou administratifs… etc. Le Travailleur Social  avec le Service Social sont contributeurs et garants des bonnes relations sociales entre les comités de gestion et l’ensemble des parties prenantes. En cela le travailleur social rejoint le coordinateur RSE de nombreuses structures dont une partie du rôle est le développement de réseaux internes (non hiérarchiques) pour la mise en oeuvre de thématiques transverses sociales et environnementales ou de nombreux dispositifs tant internes (vers les employés individuellement ou collectivement) qu’externes (parties prenantes). Ils ont la même approche transversale et une vision globale de l’organisation telles que les décrit l’ISO 26000. Ils tendent vers l’amélioration des performances dans le respect des individus et  de la Nature.

RSE, ESS et interlocuteur Social

L’ expression de « Travailleur du Social en Action » prend toute sa signification (D. Vrancken,  AIFRIS, juillet 2015). Et pour les consultants qui accompagnent les organisations Socialement Responsables, il est dommage de ne pas les avoir comme interlocuteur. Les accusations de subjectivité des Travailleurs Sociaux, qui travaillent plus sur l’amélioration des savoirs-être ou des softskills des collaborateurs, est peut-être à la base de ce phénomène les écartant des sujets importants comme la RSE.

Il en est de même au niveau des marchés publics: peu de critères qualitatifs ou softs d’adjudication apparaissent, car qualifiés de trop dangereux et facilement attaquables en commission des soumissions ! Un « Social en Action » remarquable serait de pouvoir retenir des critères liés aux attitudes dites « soft » et directement en relation avec les équipes d’Hommes et de Femmes, qui gèrent les organisations ESS ou autres. L’absence de ces critères empêchent le développement non seulement « d’Entreprises Responsables » mais aussi et surtout de « Marchés Responsables ».

Pascale Marchal Griveaud Exeprte RSE  – wecompanysocial

Utilisation de DIAG26000 en pratique

6 pistes d’action sont recommandées dans une étude sur la RSE (« la responsabilité sociale des entreprises et compétitivité – Evaluation et approche stratégique », France stratégie, janvier 2016). Cet article en a choisi 2 pour montrer comment utiliser l’outil DIAG26000 et profiter de cet outil comme un véritable atout.

Piste 1: Adopter une stratégie plus territoriale et cibler des actions d’accompagnement à destination première des PME et TPE.

À peine plus d’un quart des entreprises françaises de plus de 9 salariés déclarent s’impliquer réellement dans des démarches responsables. Elles sont même 60,4 % à déclarer ne pas connaître la notion de RSE. Plus une entreprise est grande, plus il y a de chances qu’elle connaisse la RSE et la mette en pratique.

DIAG26000 est un outil simple structuré sur 7 domaines principaux de la RSE.  Les questions posées sont simples à comprendre et ne prennent pas plus de 10 à 15 mn  pour répondre.

  • Le questionnaire est accessibilité directement par internet partir d’un lien dédié à l’entreprise et la gestion des données est automatique.
  • La restitution des résultats se fait sous forme d’un schéma « araignée ». Les pourcentages obtenus par domaine, peuvent aussi être comparées à des moyennes secteurs, ou à toutes les entreprises confondues de la base de données.
  • L’outil est créé pour servir à la sensibilisation à la fois de ceux qui le remplissent que pour une présentation générale.

Piste 2 – Développer un indicateur « intégré » pour accompagner les entreprises dans leurs démarches RSE et les valoriser.

Les entreprises les plus performantes et les plus vertueuses sont celles qui veillent à la complémentarité de leurs pratiques RSE et à la cohérence d’ensemble avec leurs spécificités structurelles (taille, secteur d’activité, stratégie de développement,etc.). Accompagner les entreprises pour développer un indicateur RSE à la fois « intégré » et souple les aiderait à appréhender leur démarche de progrès de manière cohérente et globale.

DIAG26000 est conçu comme indicateurs de performance que la démarche RSE débute ou que le système RSE soit mature. Tous les secteurs d’activité peuvent l’utiliser, quelque soit la taille de l’organisation ou sa structure ( ONG ou filiale)

  • L’appropriation de la RSE par un management visuel est claire et facilement communicable que ce soit en interne ou en externe, contribue à développer la transparence au sein de l’entreprise.
  • A partir de ces schémas chaque type ou taille de structure peut rapidement avec un spécialiste mettre en place un plan d’action RSE.
  • La définition initiale de groupes cibles permet d’élaborer des réponses orientées vers des besoins spécifiques.
  • Le benchmarking automatique et va orienter les priorités d’action de l’organisation

Pour toute information complémentaire n’hésitez pas à nous contacter ou à suivre nos webinars ou formations en e-learning.

DIAG26000 intéresse particulièrement les entreprises !

Afin de préparer une publication avec des éléments factuels sur l’Environnement et la Gouvernance dans les organisations , j’ai analysé quelques aspects de la base de données des 4000 profils deDIAG26000.  Avant de compléter les questions en rapport avec les 7 sujets principaux de de la responsabilité sociétale internationale développés avec ISO 26000,  chacun doit décrie rapidement son organisation. IL faut donner les informations suivantes: type de structure, sa taille avec le nombre de collaborateurs, et d’autres détails ( tels que sa fonction,  son genre…). Ces préliminaires sont nécessaires afin de garder à l’esprit le périmètre de l’organisation choisi et pour répondre le plus spontanément possible. Il ya 6 à 8 questions par domaines principaux (au nombre de 7).  Dès que vous finissez, vous découvrez vos résultats sous forme  de pourcentage ( diagramme araignée ou histogramme). La base de données permet aussi de se comparer aux 4000 profils et sélectivement  par taille, structure ou par secteur. 

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Dans ces profils outre les 321 entités qui ont considérées comme « Non Applicable », les catégories proposées ( Etait-ce des coopératives, des entreprises unipersonnelles?), 133 ont aussi choisi que leur structure était autre.

Par contre 2673 structures sont des entreprises ( le rouge sur le schéma) et 326 des associations ( en bleu).

Dans les domaines plus publiques, il ya 280 administration et établissements d’enseignement (orange), 129 collectivités locales (vert), et 32 syndicats ou fédérations (bleu clair).

N’hésitez pas à nous contacter pour plus de renseignements: pascale@wecompany.me ou sur le site diag26000

La valeur ajoutée de l’accompagnement d’un expert DIAG26000

DIAG26000 nous indique une perception au sens large du terme et va inclure ce qui est déjà fait mais aussi les attentes sur les 7 QUESTIONS de la RSE de vos collaborateurs. La démarche permet de pondérer différents profils DE GROUPES CIBLES comme les membres du management , les équipes ou services, ou les autres collaborateurs sans rôle actif dans la démarche RSE.

La structure du questionnaire est simple, facile à comprendre et rapide à remplir. Les résultats sont donnés en temps réel en ligne avec un tableau de bord clair. Questionnaire et résultats sensibilisent l’ensemble des personnes à ces thématiques de plus en plus importantes dans la Société.

Un diagnostic RSE avec une évaluation de mesures via DIAG26000, va permettre au responsable RSE de penser et définir une stratégie à moyen terme, basée sur des attentes réelles, pour une prise de décision factuelle et démontrable.

Analysé de manière indépendante avec un point de vue neutre d’expert, le traitement des réponses possède plus de visibilité et de crédibilité lors de présentation des résultats et de leur utilisation. Les experts possèdent généralement l’expérience de ce genre d’exercice et peuvent voir rapidement les développements d’actions ainsi que les risques de blocages des équipes.

L’affiche des résultats tel que proposé est un outil de communication tant  interne qu’externe:

– La  communication interne sur les thématiques RSE motive les équipes et augmente par exemple l’intérêt de l’entreprise ou la rétention des collaborateurs…

– En communication externe, l’entreprise montre son engagement sociétal local, pour une meilleure image auprès de l’ensemble des parties prenantes avec le LOGO DIAG26000 incluant le % de participation.